这大概是因为，滴滴快的合并后，竞争强度有所降低，因为在合并前，两家公司背后的金主腾讯和阿里巴巴都有重大战略利益在里面，这通常意味着不惜血本的持续价格战，而合并后两家公司似乎改变了战略，而在它们之外，暂时还没有出现新的拥有重大战略利益在里面以至于不惜血本的新参与者。

而在58和赶集案中，合并并没有解决两家公司原来就存在的问题：在入口端面临O2O转向带来的重新洗牌，而在商业变现环节，又面临招聘、房产、汽车等重点行业的重度垂直对手的挤压，这意味着它可能无法通过合并来改善营收和成本结构，或者非常难。

虽然两家公司合并后，彼此作为对手的关系不复存在，但压制两家公司营收和盈利空间的长期压力并没有消失，即O2O在BAT重构未来互联网商业格局中的战略价值始终存在，这意味着价格战会在相当长时间内如影随形，除非BAT在这一点上发生认知变化。

不像实物商品可以很容易扩大产能、并且更少受到交付时间限制，服务的供应很易受到时间和服务能力的限制，这意味着好的供应商有很强的议价能力，而在用户一侧，由于服务设计和交付的不规则，过度的分散也让公司无法通过一体化来整合，本地化的特点又让用户与商户之间更容易建立直接的联系，这些都使用户变得易变、价格敏感并掌握议价权。

这可能会使美团处于一个非常糟糕的境地——无法建立起真正的竞争壁垒和用户转移成本：虽然它在规模上处于领先，但并不能将这种规模上的领先转变为规模经济优势，或者其他先行优势，反而是规模越大亏得越多，从而不得不持续依赖外部融资，这又反过来稀释创始人和管理层的股份，并压缩在核心员工上的竞争力，同时，资金链的压力还可能迫使它转而向商户账期施压，这会降低其在商户端的竞争力。

至于与58赶集的相似性方面则表现为：在生活服务O2O目前最大的几个垂直领域，即餐饮、旅游等，新公司虽然在餐饮和外卖领域拥有很大份额优势，但这两个领域都是需要持续大量烧钱的行业，而在目前最接近钱途的旅游行业，则面临着携程和去哪儿两个巨头。

而在入口方面，它也与BAT不在同一个量级，以阿里巴巴为例，该公司目前拥有数亿基于交易的活跃用户，另外为了防止未来O2O入口对其实物电商入口构成替代或稀释威胁，阿里巴巴可能会不惜代价地在O2O领域求得成功。