在创投领域，有一个概括性的数据是，天使轮之后，有一半的创业公司会出现转型。

如一位创业者说，早期创业时，想第一次就命中市场点是小概率事件。没有命中才是普遍情况，所以转型才是早期团队的常态。

所以，为了创业公司更好向前，在创业公司早期阶段，转型并不是一件难以启齿的事情，也不意味着必然失败。

相对而言，正确的转型恰恰是通向成功的必由之路。

从投资机构的角度来说，自然是鼓励创业公司在不断试错或者探索中找到正确的方向，平常也有创业者也向青山资本咨询要不要转型，以及如何转型的问题。

我们可以把转型的问题分两步来解决，第一步，评估自己要不要转型，第二步，确实需要转型之后如何转型。

先问自己，你为什么要转型？

创业转型有主动转型和被动转型之分，如此简单区分其实没有太多意义，因为对于创业者而言，所有的转型都会有主动和被动的成分，只是从不同角度去看罢了。比较来看，在要不要转型的问题上，青山资本提倡需要先认清需要转型的原因。

第一种是，因为这个方向确实无法进行下去，需要转型。

这种情况比较常见。比如在准备创业的时候，市场还在，但创业进行了一段时间，该领域已经被其他大公司的业务所代替；用户增长不及预期；经过了一段时间，发现用户需求或者市场没那么强烈，没那么大；过高估计了市场的成熟度，现在做不够成熟等等。

更好的情况是，在创业过程中发现了一个更好的方向或者模式，用同样的时间和资金做去另一个方向更好。这时候，创业者认为需要转型。

第二种是，这个方向因为创业者没有做好，所以认为需要转型。

相对于第一种，创业者更需要特别慎重地评估这一种情况。有时候创业者也会分不清到底是自己没有做好导致做不下去，还是这个方向确实没有做不下去而必须另寻他途。

如果是因为没有做好，相对于盲目转型，更需要考虑下如何调整团队、增进执行力，动用更多的智慧和资源把这个方向再试试。因为如果是自己团队、执行力等原因没有做好一件事情，换个方向，这些内部原因依然会存在，不会因转型而消失。

所以，转型不是解决问题的解药。

如果创业者确定是第一种情况，且认定必须要转型之后，具体如何转型？青山资本提出几个建议，希望能帮到创业者：

1转型需要杀伐果断。

有两个层面的含义：

一是，如果下定决心转，就要尽快转，不要在考虑要不要转的问题上，浪费太多时间；二是，具体转哪个方向，决定系于一人。

一位创业者，实现网创始人王龙行创业中经历了三次转型，他的一个心得是，每一次转型方向的决策只能由创始人来做，不要提出几种想法，让大家头脑风暴，充分自由讨论，更不要让大家来投票表决走哪条路。这个过程会消磨团队士气，也并不能深入地分析问题，还会导致时间上的浪费。

更好的做法是，创始人首先自己一个人进行转型方向的深入分析和调研，形成定论之后，召集会议向大家宣布转型并解释为什么这么做，然后做快速执行。在转型时期，凝聚团队士气比业务增长时期要难得多，如果有成员不是很赞同转型方向，可以再一对一的解释和沟通。

2不要伤害用户。

不谈任何转型战略、技巧等层面，转型应该特别考虑对用户的影响。

战略、策略、增长、转型、融资等问题只停留在创投从业者的层面，用户不会去感受一个服务背后的运营者是怎么运用和调整策略实现增长的，它的评价只有服务的好坏。用户能感知的只有产品和服务的质量，他也不应该也不会去承担创业者转型的成本和代价。

特别是，用户只可能给一个应用或服务一次机会的情况下，一次用的不好，很可能永不买单。创业公司在转型中要永远记得考虑这一点。不要方向转了，用户没了。成功的转型应该是在用户侧、资源侧有累积效应的，前一段的积累会为下一段的发展提供帮助。

3处理好和投资方的关系。

必须承认，创业者和投资方之间是有“张力”存在的。

投资方自然乐见创业者实现规模化的增长和扩张，在创业公司发展的同时，自己也能获得好的财务回报。创业者从实地经营的角度，多半会在扩张速度、客户质量、用户规模，甚至是员工培养方面做适度平衡。

这中间，不可避免地会出现“张力结构”，过去我们见过太多创业者和投资方闹得不愉快的事件，多半是张力进行了负面作用的结果。

所以，创业者在转型的同时，也需要处理好和投资方的关系，让投资方来成就和支持自己，而不是为了迎合投资方的想法硬去做转型或者坚守。

所谓如鱼饮水，冷暖自知。转型也是如此。无论是投资方还是周围朋友，在创业者的转型期可以给一些建议，甚至给一些鼓励打气，但最后做决策和执行的还是创业者，所以转型需要“听多数人意见和建议，自己做决定”。